新茶飲的供應鏈變革，對鮮活果汁而言有危機，同時也有機會...
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喜茶裁員
虎年春節剛過，新茶飲行業就傳來兩個“壞消息”。
日前，喜茶被曝已啟動大規模裁員，涉及30%的員工，其中信息安全部門全體被裁撤；對此，喜茶回應稱，“公司不存在所謂大規模裁員的情況”。
同時，國內唯一上市的新茶飲公司“奈雪的茶”公告稱2021年預期淨虧損約1.35億元-1.65億元，這甚至超過了奈雪此前三年的累計淨虧損額。
喜茶與奈雪的茶之外，更多新茶飲品牌的日子都不好過：樂樂茶在去年10月退出西安市場、茶顏悅色在長沙關閉87家門店……
山雨欲來風滿樓。
自2015年起，資本、創業者們湧入新式茶飲賽道，“捧”出了頂流喜茶、奈雪的茶，地方市場也誕生出大量腰部品牌；最新數據顯示，全國新茶飲門店數已經達到37.8萬家。
只可惜，風潮召之即來，也能揮之即去，在整體消費萎縮、一線城市需求飽和等諸多因素下，頭部玩家喜茶和奈雪的茶也要“勒緊褲腰帶過日子”。
現在，喜茶們需要證明：新茶飲的“新”，還能“新”在哪裡？
過寒冬
喜茶裁員、奈雪的茶預虧，這背後新茶飲的生意經並不好念。
儘管在2020年前三季度，奈雪的客單價已經達到43.4元，高於新茶飲行業35元的平均值，但一杯奶茶裡，原材料和人工成本就接近六成。
2018年-2020年前三季度，奈雪的茶原材料成本分別占到總收益的35.3%、36.6%、38.4%；人工成本則分別佔比31.3%、30%、28.6%。
公開資料顯示，每家喜茶門店平均需要8名店員，負責收銀、製作飲品等，每人每月的僱傭成本約為5000-7000元，相當於一家門店每月的人工成本就有4萬-5.6萬元。
人工成本的高昂幾乎無法避免，再加上門店租金、裝修設計、設備折舊等一系列固定支出，一線城市的喜茶門店，每月固定成本就接近50萬元。
每月50萬的固定支出下，喜茶的開源卻愈發困難。
一項廣為人知的數據是，2021年10月，喜茶的店均收入與銷售坪效較7月份下滑了19%、18%；與去年2020年同期相比下滑了35%、32%。
不斷增加的門店數，反而稀釋了單店的收入和單量，奈雪的茶也是如此。在2020年底，奈雪的茶擁有489家直營門店，五個月後這一數字增長到556家。
不過，奈雪每家門店的日均訂單，卻從2018年的716單，降至2019年的642單，再到2020年9月僅有465單。
顯然，即使喜茶、奈雪的茶兩家品牌占到國內新茶飲賽道近50%的市場份額，但依然難擋行業增速整體放緩的大趨勢。
有研報數據顯示，新茶飲市場的增速已經從2020年的26.1%，放緩至2021年的19%。
問題出現在哪裡？
一方面，一線城市的茶飲品牌、消費需求正趨於飽和，優質點位也成為稀缺資源，鮮果茶品牌“小仙兔”的創始人梅生就表示，“所有的mall、步行街和社區，該有的都有了，茶飲品牌很難選址。”
另一方面，由於奶茶產品不存在“配料秘方”的說法，一旦有品牌推出爆款新品，全行業都會快速跟進，例如喜茶2020年時平均每1.2週就會推出一款新品。
新茶飲行業競爭高度內捲，加之新冠疫情反复，超過70%的茶飲新品牌無法支撐超過20個月。
一地雞毛。
在喜茶、奈雪的茶之下，更多新茶飲品牌依然在艱難“過冬”，面對行業高度內捲的大環境，新茶飲品牌確實應該反思：如何度過低谷期？
調整期
十年前，喜茶還是廣東江門市九中街上的一家小店。
最初，喜茶和街邊形形色色的奶茶店一樣，都是用奶茶粉沖泡飲品，但除了開業大促的前三天，喜茶的門店銷售一直都比較慘淡，最低一天只有20元收入。
於是乎，喜茶的創始人聶雲宸另闢蹊徑，利用鮮牛奶和現泡茶底製作出了“拳頭產品”——芝士奶蓋茶，而為了調試這款產品，聶雲宸最多一天要修改6次配方、自己喝掉20杯奶茶。
芝士奶蓋茶摒棄了傳統的粉末沖泡方式，直接用牛奶、茶葉和新鮮水果調製飲品，奶茶的口感和價格都跨上新的台階。
以芝士奶蓋茶為基礎，喜茶還陸續推出了“果茶家族”“波波家族”等系列產品，而之後奈雪的茶、樂樂茶等品牌，均是主打用新鮮水果、茶葉來調製飲品。
產品製作方式升級，這是新茶飲的一大獨特之處。
2015年，喜茶走出江門，開始佈局一線城市廣州、深圳；兩年後，喜茶又分別進駐北京、上海，在三里屯、人民廣場創造出“排隊六小時只為買一杯奶茶”的景象。
有別於當年的街邊小店，喜茶在一線城市的門店更為時尚，主色調選用白色，整體風格趨近於“極簡主義”，也更符合一線城市白領人群的審美。
尤其是喜茶在2018年開出 全國首家實驗室店，作為喜茶的“旗艦店”，成都的實驗室店採用黑白灰為主色調，再輔以金色、寶藍的點綴，整體科技感十足。
成都喜茶實驗室店
不僅是喜茶，一批茶飲門店沿襲星巴克“第四空間”的概念，設計風格更具現代感，這也讓新茶飲品牌自帶“網紅”屬性，由“打卡”心態所帶動的消費者購買日漸增多。
裝潢風格的升級，這也是新茶飲的另一“新”。
由於產品與門店設計的迭代，新茶飲踩上了消費升級的風口，品牌門店數量也是逐年遞增；例如喜茶，從2017年到2020年，喜茶全國門店數從80家暴增至695家。
與此同時，中國的奶茶消費者突破了3.4億人次，其中86%的消費者每周至少買一次奶茶，12%的消費者每天至少買一次奶茶。
新茶飲迎來了需求的高速增長，但各家品牌的隱憂也不小。
如前所述，茶飲行業高度內捲，品牌沒有產品壁壘，只能通過不斷迭代新品來跑出相對優勢，甚至去挖掘油柑、黃皮等產量和價格都極不穩定的果茶產品。
正如里斯戰略定位諮詢中國合夥人肖瑤所言：“奈雪的茶，奇查，樂樂茶這些品牌還沒有建立真正差異化的優勢，雖然每一家都認為有更偏好的消費者，但實際品牌之間的可替代性非常強。”
實際上，不同茶飲品牌的不同產品，在消费者认知中的差异并不显著，甚至很多消費者並不注重品牌，而更關注哪家門店離自己最近，或者哪家店排隊最少。
產品無法建立差異化優勢背後，一眾新茶飲玩家還沒有打造出品牌壁壘。
況且，隨著一線城市的需求與門店數量飽和，消費者也更為註重產品的性價比。有數據顯示，選擇21-30元區間茶飲產品的消費者，佔比為25%；而選擇11-20元區間的消費者佔比達到52%。
消費者開始對奶茶產品的價格更為敏感，這對一杯奶茶能賣到30元的喜茶、奈雪的茶而言，是新的挑戰。
從消費需求的變化上看，新茶飲賽道正從早期的“跑馬圈地”式擴張，轉變為深耕運營和供應鏈，誰能保證供銷兩端的運作更為精細化，哪家茶飲品牌就有機會可持續發展。
而面對調整期中的新問題，奇查、奈雪的茶得向供應鏈端要答案。
向供應鏈要答案
在供應鏈管理上，咖啡巨頭星巴克已經有一套成熟的打法。
星巴克針對遍布全球的咖啡豆供應商，建立完整的評量系統和數據庫，精準評估每家供應商的績效，增加優質供應商的配送量，合理預估、控制物流和損耗成本。
同時，星巴克在全球運營了8個咖啡豆種植支持中心，深入產地指導咖啡的種植、採摘，確保源頭品質可控；而星巴克的庫存管理與銷售預測數據高度結合，並且在消費需求浮動後，採購部門再根據實際庫存進行訂貨調整，以進一步趨近“以銷定採”。
很顯然，星巴克的打法是通過產地直采和數字化手段，提升供銷端的標準化水平，控制總體成本，也更易於總部進行管理。
對比國內，蜜雪冰城的供應鏈管理模式也值得借鑒，自2008年起，蜜雪冰城就在上游合作了果園、茶園等原料產地，為門店供給基礎的茶葉、水果等原料，同時自建並合作了大量食品工廠，來生產奶茶粉和各類輔料。
此外，蜜雪冰城還在鄭州自建倉儲中心，並在華東、華南等區域佈局了四家供應倉，以保證鮮果等短保質期產品，能即時交付門店。
高效的“產區直採+自建倉配”模式，保證蜜雪冰城產品的流通成本最小，門店產品得以實現“極致性價比”，再通過加盟模式快速拓店，做大市場規模。
與星巴克或蜜雪冰城的供應鏈模式相比，頭部新茶飲品牌都有一定距離。
用一個案例就能看出差距。今年年初，喜茶曾對部分產品價格進行調整，純茶類降價3-5元，5款水果茶降價2-3元，芝士類則降價1元。
降價或許是喜茶在迎合消費者價格接受度的變化，但也有用戶在社交媒體上稱，降價後的產品口感下滑，“以往點青提爆檸都是雙倍果肉，這次按老配方點突然覺得果肉少了很多，去店裡一問才知道改了配方。”
通過“偷工減料”來降價，這顯然不是長久之計。
在供應鏈端，喜茶也在貴州原產地承包了茶園，其芋泥波波產品中的檳榔芋，也是來自喜茶與產區共建的種植基地，但新茶飲品牌的供應鏈管理能力，絕非只有產地直採。
從原產地直采的茶葉、水果，如何第一時間運抵各大門店，如何保證路徑最短、運輸成本和損耗最低，這需要新茶飲品牌建立更完備的倉儲體係做支撐。
不僅是產品供應，在門店環節，為降低居高不下的人工成本，新茶飲品牌也開始大力引入自動化設備。
奈雪的茶就曾表示，自研的自動化製茶設備已於去年年底陸續在部分門店運營閒時投入試用，預計將於今年第三季度結束前在全國奈雪的茶茶飲店正式應用。
自動化設備的批量使用意味著管理更標準化，而標準化意味著成本更可控。
在新茶飲品牌“精耕細作”的階段中，供應鍊和門店端的標準化水平提升都顯得尤為重要，而喜茶、奈雪的茶要做的，就是在最短的時間內迅速“降本增效”，打造出更多差異化優勢。
當“排隊買奶茶”的浮雲散去後，新茶飲的“網紅”體質也不斷淡化，消費者的新鮮感更是被逐步消弭，而運營和供應鏈的後端能力，正成為檢驗新茶飲品牌“生命力”的重要指標。
新茶飲品牌被“祛魅”了，接下來就得打硬仗了。
作者：IT老友記
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来源：雪球
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